Criticità e opportunità che si verificano durante il passaggio generazionale all’interno di un’azienda
Il passaggio generazionale è uno dei momenti di maggiore criticità durante la vita di una azienda a conduzione familiare, caratteristica tipica del tessuto imprenditoriale italiano, che si differenzia rispetto a quanto accade nella maggior parte dei Paesi Europei per una forte frammentazione del tessuto economico.
Tematica che è stata più volte rappresentata e profondamente analizzata, tema di numerosi convegni che si sono tenuti nel corso degli ultimi 10/15 anni, ma di fatto non ancora superata, se non parzialmente.
Nel frattempo lo scenario operativo e competitivo in cui la media impresa italiana si trova ad agire è fortemente mutato, talvolta con una tale accelerazione difficilmente controllabile dalla generazione che ha con estrema capacità ed imprenditorialità creato il tessuto economico post anni 70/80.
La complessità dei mercati, sia globali e legati alla de-localizzazione, che a seguito degli scenari più recenti dove la globalizzazione ha evidenziato i propri limiti, unita ad una complessità regolamentare, agli aspetti di attenzione ad elementi fino a pochi anni fa (ed in parte ancora ora) quali digitalizzazione ed attenzione agli argomenti ESG, rischiano in assenza di un passaggio generazionale e soprattutto senza l’individuazione di nuove competenze manageriali di limitare in modo importante lo sviluppo del sistema media azienda.
Ad oggi, il sistema della media impresa vede più del 30% delle aziende essere guidate da imprenditori con un’età superiore a 70 anni e nonostante i l’opinione comune mostri l’intenzione di voler tramandare la proprietà alla famiglia, la realtà è ben distante ed evidenzia ancora come gli imprenditori siano ancora restii a lasciare la leadership e procedere al passaggio generazionale.
I dati danno loro sicuramente loro ragione: solo 1 azienda su 4 sopravvive alla seconda generazione e di queste, solo il 13% alla terza, fino ad arrivare al 3% per la quarta generazione.
I motivi spesso citati di un tasso di sopravvivenza così basso sono come anticipato nelle precedenti righe, di natura burocratica, fiscale e legale (oltre che di conflittualità familiari tra i soci eredi) ma reputiamo quelli principali siano da identificare nella capacità di trasferire le conoscenze, pratiche e know-how alle generazioni successive oltre alla struttura e diversificazione dell’azienda stessa.
Il Technologie Transfer rappresenta il primo elemento culturale che merita diffusione nella media impresa italiana e che consenta di generare un nuovo collante non solo con gli eredi predestinati alla gestione aziendale, ma con tutto il personale che trasversalmente si vede trasferire competenze e di conseguenza capacità decisionali ed operative che storicamente gli erano negate. Si passa dall’eseguire al condividere generando una nuova cultura aziendale. Per ottenere questo risultato è necessaria anche una apertura mentale delle maestranze che devono essere disponibili ad uscire dal ruolo fino ad oggi interpretato.
Non è solo una questione relativa all’introduzione di nuove linee di manager e di managerializzazione aziendale (dove l’Italia, per tipologia di tessuto è sicuramente più debole rispetto ai partner europei), ma è anche delimitata dalla volontà che gli azionisti di riferimento ed i loro eredi di andare a dedicare risorse aziendali nell’attività di R&D, non limitandosi a replicare all’infinito modelli storici riconosciuti.
Frammentazione delle quote aziendali, difficoltà ad individuare un nuovo leader rallentano il processo aziendale necessario per poter garantire la soddisfazione dei requisiti innovativi che un’azienda odierna deve essere in grado di poter garantire al fine di garantire la propria presenza competitiva sul mercato.
Queste difficoltà portano gli imprenditori a considerare la monetizzazione delle proprie quote attraverso diverse modalità di buyout tra cui:
- family buyout: cessione ai componenti della famiglia più coinvolti nella gestione aziendale
- management buyout: cessione al management team
- institutional buyout: cessione ad operatori istituzionali come fondi di Private Equity, Club deals
E’ evidente come la discontinuità gestionale possa rappresentare un elemento necessario per poter preservare valore e garantire nuova linfa all’impresa. L’uscita da logiche strettamente personali aiuta significativamente a garantire il ruolo sociale importantissimo nel tessuto locale, cosa che ad esempio un processo di cessione ai grandi gruppi internazionali può costituire un elemento di naturale impoverimento del territorio causa la delocalizzazione delle attività industriali.
La continuità generazionale non promuove solo una nuova spinta di crescita ma assicura e garantisce il tramandarsi dei valori etici e morali della famiglia. Le più recenti dinamiche macroeconomiche hanno portato ad una accelerazione delle dinamiche generazionali, spingendo gli imprenditori ad una maggiore consapevolezza della necessità di una attenta analisi delle strategie per salvaguardare ed accrescere il valore della propria azienda.
Risulta quindi essenziale una programmazione che consenta di gestire al meglio questo tipo di processo, attraverso un graduale affiancamento della nuova generazione, distaccando la vita dell’azienda da quella del titolare per evitare un impatto negativo sull’azienda stessa e permettendo così di operare con successo in uno scenario in continuo cambiamento.
E’ evidente come per poter generare ricavi e profitti nel medio termine la media impresa italiana debba subire un processo di trasformazione e gli eredi destinatari della gestione dell’immenso patrimonio economico e culturale generato dovranno essere disponibili a sostenere una serie di costi, che non sono riconducibili esclusivamente ad investimenti operativi, ma di trasferimento di una nuova cultura aziendale sostenibile, di lungo termine e caratterizzata da una elevata flessibilità al cambiamento.