Insuccessi nelle M&A: analisi e lezioni apprese

Se è vero che lo studio delle fusioni aziendali di successo può insegnarci cosa fare, l’analisi delle fusioni fallite può rivelare spunti altrettanto importanti. Una delle fusioni internazionali più famose a concludersi con un fallimento è stata quella tra Daimler-Benz e Chrysler nel 1998. Inizialmente presentata come una “fusione alla pari”, i dipendenti non ci misero molto a capire che non era affatto così.

Quando Daimler-Benz cercò la fusione con la casa automobilistica statunitense Chrysler, l’obiettivo era creare un leader automobilistico che si estendesse su entrambe le sponde dell’Atlantico. Tuttavia, meno di 10 anni dopo, Daimler-Benz vendette la joint venture per 30 miliardi di dollari in meno di quanto aveva pagato.

Cosa andò storto? Guardando indietro, gli esperti indicano le differenze culturali, sia nazionali che aziendali, come la causa principale del fallimento della partnership. A differenza di altre fusioni di successo, in questo caso mancava una strategia che:

Affrontasse le due diverse culture di ciascuna azienda: mentre l’identità aziendale di Chrysler ruotava attorno alla diversità, all’audacia e alla creatività, la tedesca Daimler-Benz era più conservatrice, efficiente e prudente. Invece di lavorare per unire queste due visioni e identità, o di definire come potessero coesistere, Daimler-Benz trascurò la questione.
Stabilisse fiducia e rispetto reciproci: una chiave per il successo di fusioni e acquisizioni è la creazione di fiducia e rispetto reciproci tra le due diverse aziende. Attraverso comunicazioni e azioni, altre aziende hanno sottolineato l’importanza del talento dell’azienda acquisita, cercando consigli e creando team che lavorassero insieme per il bene comune. In questo caso, invece, entrambe le parti erano riluttanti a collaborare e a condividere le proprie risorse. Daimler-Benz aggravò il problema cercando di dettare i termini di funzionamento della nuova azienda. Le dimissioni o la sostituzione di dirigenti chiave di Chrysler con controparti di Daimler-Benz contribuirono al crollo della filosofia di “fusione alla pari”, con un’ulteriore perdita di fiducia.
Incorporasse le migliori pratiche dell’azienda acquisita: le fusioni di successo non cercano di sostituire un’azienda. L’obiettivo è invece quello di migliorare un’azienda adottando nuovi talenti, processi e filosofie. Daimler-Benz aveva una gerarchia basata sul rispetto dell’autorità e una chiara catena di comando. Quella di Chrysler era molto diversa, con un approccio orientato al team. Daimler-Benz non cercò di incorporare nessuna delle migliori pratiche di Chrysler, il che portò a uno scontro completo nelle filosofie operative.

Integrazione post-fusione: le chiavi per il successo di M&A

Senza un solido piano di integrazione culturale, le fusioni e le acquisizioni non riescono a generare valore a lungo termine. Un piano di integrazione culturale efficace deve superare l’ostacolo più comune a una fusione di successo: la reazione dei dipendenti. Se i dipendenti sono sotto shock, pieni di ansia e protestano contro la fusione, l’azienda si troverà ad affrontare una serie di problemi, dall’inquietudine dei fornitori alla perdita di clienti, fino alla disapprovazione da parte dei governi. Inoltre, quando gli sforzi di integrazione umana falliscono, molti dipendenti chiave se ne vanno, spesso portando con sé competenze e conoscenze difficilmente sostituibili. Quando questo capitale umano esce dalla porta, probabilmente verso un concorrente, il valore patrimoniale dell’operazione stessa viene compromesso.

Unendo efficacemente le culture, si crea valore.

Sebbene il valore possa essere definito in diversi modi, dai profitti alla felicità dei dipendenti, il punto rimane invariato: se si fonde la propria azienda con un’altra, si vuole che essa acquisisca più valore di prima.

Un team di integrazione dedicato

Per garantire che la fusione della propria azienda apporti valore a tutte le parti coinvolte, è necessario identificare e formare leader dotati di intelligenza emotiva e agilità culturale, sia per quanto riguarda la cultura aziendale che quella nazionale. L’obiettivo del team di integrazione è quello di identificare e integrare con successo i nuovi talenti. Il team deve:

Aiutare i dipendenti, spesso molto emotivi e culturalmente diversi, a orientarsi nel processo.
Comunicare il cambiamento in modo efficace e stabilire processi trasparenti.
Agire come padroni di casa che accolgono i nuovi dipendenti.
Mostrarsi desiderosi di imparare dall’azienda acquisita.
Costruire relazioni che superino le differenze culturali.
Lavorare a stretto contatto con le risorse umane per costruire connessioni positive tra le funzioni e le reti informali.

Un’integrazione completa delle due aziende

Senza integrare pienamente le due aziende, si hanno due entità separate che perdono connessioni preziose. Bisogna lavorare sodo per scoprire, stimolare e istituzionalizzare l’innovazione. La nuova impresa avrà maggiori probabilità di successo se ottimizzerà le risorse di entrambe le aziende. Per integrarsi pienamente, è necessario:

Identificare i processi che offrono il miglior valore e adottarli.
Considerare quali sistemi devono essere consolidati e gestiti centralmente (sistemi finanziari) e quali possono avere una certa autonomia.
Fornire formazione ai dipendenti sui nuovi processi e sulle nuove tecnologie risultanti dall’integrazione.
Vedere l’integrazione in tre fasi: gestire le due aziende fianco a fianco, poi unirle in un’unica azienda in cui si lavora per unificare le culture e infine creare la nuova azienda che lavora insieme per un nuovo futuro.

Un piano di comunicazione

Una volta identificato come procedere con l’integrazione, è necessario comunicarlo chiaramente a tutte le parti coinvolte. Quando c’è un vuoto di conoscenza su ciò che sta accadendo, i dipendenti sono lasciati a riempire le lacune con speculazioni spesso alimentate dall’ansia. Per alleviare le paure, costruire la fiducia e motivare il nuovo team combinato, è necessario:

Fornire un volto umano dietro la nuova azienda con cui i dipendenti possano relazionarsi.
Offrire un messaggio coerente.
Offrire ai dipendenti l’opportunità di partecipare alla discussione, ad esempio attraverso incontri in stile “town-hall”.
Comunicare regolarmente con aggiornamenti sul processo e avvisi sui cambiamenti futuri.

Formazione interculturale

Le aziende coinvolte in qualsiasi attività di fusione o acquisizione globale devono affrontare l’ulteriore sfida di integrare le differenze culturali nazionali oltre a quelle aziendali o organizzative.

Uno dei primi passi per garantire che le differenze culturali nazionali non diventino un impedimento a una fusione è quello di riconoscerle tempestivamente.

Questo è un passo che dovrebbe essere compiuto prima che la fusione venga annunciata, e il mero riconoscimento non è sufficiente. È fondamentale che i membri del team di integrazione siano pienamente preparati a riconoscere e sfruttare la diversità tra i dipendenti combinati. Questo potrebbe richiedere una formazione di sensibilizzazione culturale durante la fase di integrazione per entrambe le parti.

L’impegno precoce da parte del management a imparare il più possibile sulle varie culture di un’azienda target è fondamentale. Molte fusioni e acquisizioni sono pianificate con una strategia finanziaria e operativa in mente, e le risorse umane sono spesso le ultime a essere coinvolte. Eppure, l’integrazione umana è la parte più difficile. Coloro che sono coinvolti trarranno vantaggio da una strategia mappata sulle differenze culturali, sia prima che dopo la firma dell’accordo. Come parte di questo, un piano per educare i manager su come affrontare e sfruttare questi divari culturali (aziendali e nazionali) renderà la transizione molto più agevole e veloce. Con una comunicazione chiara basata sull’impegno a integrare il meglio di entrambe le organizzazioni, la nuova azienda sarà più forte e più innovativa a lungo termine.