Il passaggio generazionale rappresenta una fase cruciale e inevitabile nella vita di ogni impresa familiare. In Italia, dove oltre il 90% delle aziende sono a conduzione familiare e il 45% degli imprenditori ha più di 60 anni, questo tema assume una rilevanza ancora maggiore. Tuttavia, le statistiche sono impietose: solo un terzo delle imprese familiari sopravvive alla seconda generazione e meno del 5% alla terza. La cessione a terzi, al di fuori del nucleo familiare, è spesso l’epilogo di questo delicato processo.
Le Peculiarità dell’Impresa Familiare Italiana
L’impresa familiare italiana presenta caratteristiche peculiari, spesso radicate nella figura carismatica del fondatore. La sua visione imprenditoriale, unica e originaria, si traduce in una forte concentrazione di risorse e strategie su una singola linea di business. Iniziative successive, come quelle nella logistica, nei trasporti, o persino in ambito finanziario, appaiono spesso come diversificazioni “captive” o “ancillari,” volte più a ottimizzare i costi della linea principale che a creare vere e proprie nuove aree di business. Questa concentrazione, se da un lato può rappresentare un punto di forza in termini di focalizzazione e specializzazione, dall’altro rende l’azienda più vulnerabile e meno appetibile in caso di cessione, limitandone la valutazione a un singolo ambito operativo.
Un altro aspetto critico è la governance. Le imprese familiari italiane mostrano spesso una certa resistenza all’adozione di strutture societarie complesse o di sistemi di governance innovativi. Il gruppo societario, ad esempio, è spesso utilizzato per la diversificazione del rischio all’interno della medesima attività, piuttosto che come strumento strategico di sinergia tra diverse aree di business. Anche il sistema dualistico, introdotto nel 2004 per favorire la separazione tra proprietà e gestione, stenta a decollare, segno di una cultura imprenditoriale ancora fortemente legata alla coincidenza tra controllo proprietario e direzione aziendale.
Tre Scenari, un’Unica Sfida
Con l’avanzare dell’età dell’imprenditore, si delineano tre possibili scenari:
- Assenza di Eredi: In questo caso, la cessione a terzi è la soluzione più naturale.
- Eredi Disinteressati o Non Adeguati: Gli eredi potrebbero non avere la motivazione, le competenze o l’attitudine per la conduzione dell’impresa. Qui emerge l’importanza di una gestione manageriale esterna e il ruolo cruciale di amministratori indipendenti.
- Passaggio Generazionale Interno: Questo è lo scenario più complesso, che richiede un delicato equilibrio tra l’esperienza del fondatore e le nuove energie dei successori.
Individuare il momento opportuno per il passaggio generazionale interno è tutt’altro che semplice. Richiede una profonda consapevolezza da parte dell’imprenditore, la maturazione di un forte senso di responsabilità nei successori e, soprattutto, la capacità di mettere al primo posto l’interesse sovrano dell’azienda.
Due Generazioni a Confronto
Il passaggio generazionale in atto oggi vede protagonisti due generazioni molto diverse: i “baby boomer”, imprenditori nati tra il dopoguerra e i primi anni ’60, e la “generazione Y”, cresciuta tra gli anni ’80 e l’era digitale. Un confronto non facile, che va oltre gli aspetti societari e fiscali, e tocca corde psicologiche e sociologiche profonde. La globalizzazione e la spinta ai consumi, pur omologando comportamenti e atteggiamenti, non riescono a colmare il divario dovuto a percorsi evolutivi e approcci al lavoro e alle relazioni sociali profondamente differenti. L’imprenditore si trova a dover gestire non solo la cessione di quote o la riorganizzazione aziendale, ma anche la continuità di un progetto imprenditoriale da lui stesso creato, senza il suo diretto contributo.
L’Amministratore Indipendente come Facilitatore
In questo contesto, la figura dell’amministratore indipendente assume un ruolo strategico. Il suo intervento deve essere calibrato sulle specifiche esigenze dell’azienda, tenendo conto della volontà dell’imprenditore di affrontare o meno il passaggio generazionale.
Si possono individuare due macro-categorie di imprese:
- Imprese con Passaggio Generazionale Pianificato: In questi casi, l’amministratore indipendente può supportare l’imprenditore nella definizione di un piano di successione, nella scelta e nella formazione dei successori e nell’implementazione di un sistema di governance adeguato. Anche nelle situazioni in cui l’imprenditore, pur dichiarando di voler procedere al passaggio generazionale, nei fatti mantiene un controllo pervasivo per insicurezza o per incapacità dei potenziali subentranti, l’amministratore indipendente è chiamato a svolgere una delicata opera di mediazione e di supporto al cambiamento.
- Imprese con Passaggio Generazionale Non Pianificato: Qui l’amministratore indipendente può svolgere un ruolo cruciale nel sensibilizzare l’imprenditore sull’importanza di affrontare il tema per tempo, aiutandolo a superare le resistenze e a individuare le soluzioni migliori per il futuro dell’azienda. In questa categoria rientrano sia le imprese in cui il tema non è ancora stato affrontato e il ritardo è palese, sia quelle che, sull’onda di cambiamenti repentini, non avvertono l’esigenza di una pianificazione successoria.
I Segnali di Allarme
Alcuni segnali inequivocabili indicano la necessità di un intervento:
- Dirigenza con delega limitata e condizionata.
- Età media elevata del management, con prevalenza di uomini.
- Consigli di amministrazione raramente convocati e con ordini del giorno scarni.
- Presenza di parenti nel management con deleghe limitate o in ruoli marginali.
- Carriere di vertice sviluppate esclusivamente all’interno dell’azienda di famiglia.
- Rallentamento degli investimenti e aumento degli impieghi di tesoreria a breve termine.
- Sistemi di comunicazione arretrati.
- Scarsa attenzione alla tutela del marchio aziendale.
- Sottovalutazione dei nuovi rischi, come la sicurezza informatica.
- Sistemi di controllo e reportistica verticistici e obsoleti.
Partire dall’Indipendenza
Nella maggior parte dei casi, l’imprenditore non ha ancora affrontato il tema del passaggio generazionale, né ha aperto le porte del Consiglio di Amministrazione a figure esterne, indipendenti e di comprovata esperienza. Eppure, è proprio da qui che si dovrebbe partire. L’amministratore indipendente, con la sua professionalità, la sua visione esterna e la sua terzietà, può rappresentare la chiave di volta per affrontare con successo la delicata fase del passaggio generazionale, garantendo la continuità e la prosperità dell’impresa familiare nel lungo termine, nell’interesse non solo della famiglia, ma di tutti gli stakeholder.